近幾年，互聯(lián)網(wǎng)野蠻地侵入了一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域，或拯救、或顛覆，改變著人們的行為，更改變著人們的思維，創(chuàng)造著一個(gè)個(gè)新鮮的模式與生態(tài)。

　　面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的振幅所顯示的魔力，最近一段時(shí)間，“焦慮”一詞在傳統(tǒng)企業(yè)界蔓延。誰(shuí)也不愿意成為馬云所說(shuō)的“看不見(jiàn)、看不起、看不懂、來(lái)不及”。“如果我們不革命，遲早被別人革了命”，成為傳統(tǒng)企業(yè)家的共同隱憂。

　　而當(dāng)下正值下行期的工程機(jī)械行業(yè)，同樣焦慮、困惑。同業(yè)間的廝殺還在繼續(xù)；空喊了多年的結(jié)構(gòu)調(diào)整、升級(jí)轉(zhuǎn)型依然停留在戰(zhàn)略層面；用戶的日益年輕化和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)又提出了新要求，是否可以借勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)走出困境已然成為行業(yè)共同思考的問(wèn)題。

　　工程機(jī)械互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀

　　面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，工程機(jī)械行業(yè)倒也沒(méi)有置身事外，早在前幾年，各廠商便紛紛建立網(wǎng)站、加入行業(yè)第三方電子商務(wù)平臺(tái)。只是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)往往存在這樣的誤區(qū)，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的作用就在于信息推廣和網(wǎng)上賣(mài)產(chǎn)品。

　　事實(shí)上，現(xiàn)在各企業(yè)網(wǎng)站和行業(yè)商務(wù)平臺(tái)，還是在變相廣告和集客環(huán)節(jié)上做文章。信息量少，瀏覽量有限，可操作性不強(qiáng)，以行業(yè)內(nèi)的一些網(wǎng)站為例，某配件網(wǎng)站雖然開(kāi)通了第三方支付平臺(tái)，但因信息碎片化，對(duì)客戶的體驗(yàn)沒(méi)有吸引力，日訪問(wèn)量只有200人左右。而另一家網(wǎng)站雖然信息量較大，但也只是作為產(chǎn)品展示平臺(tái)和企業(yè)宣傳平臺(tái)，基本不具有網(wǎng)上交易的功能。

　　傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化大致需要經(jīng)過(guò)4個(gè)階段：傳播層面-渠道層面-業(yè)務(wù)層面-運(yùn)營(yíng)層面。顯然，工程機(jī)械行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用還處于初級(jí)階段，傳統(tǒng)商業(yè)模式并沒(méi)有改變，只是增加了一個(gè)銷(xiāo)售通路，渠道的意義大于真正電子商務(wù)的意義。

　　互聯(lián)網(wǎng)可以扮演一個(gè)很好的抓手

　　1994年，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入中國(guó)。2004年，泡沫破裂，走入低谷。2005年隨著電商的發(fā)展異軍突起，直到2010年底，互聯(lián)網(wǎng)走出了一條與工程機(jī)械行業(yè)雷同的發(fā)展軌跡。此后互聯(lián)網(wǎng)依然一路高歌，而工程機(jī)械行業(yè)卻走向了沉默，2014年第一季度工程機(jī)械行業(yè)再現(xiàn)頹勢(shì)。

　　張瑞敏有一句話講，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。只是不與時(shí)代深度契合的企業(yè)，是否還能嫁接成功的基因？同樣面對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一枝獨(dú)秀，有沒(méi)有值得我們學(xué)習(xí)借鑒的地方？無(wú)所不能的互聯(lián)網(wǎng)能否扮演一個(gè)促進(jìn)轉(zhuǎn)型的抓手？雷軍說(shuō)，我自己思考互聯(lián)網(wǎng)這么多年，覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是一種技術(shù)手段，更多是一種方法論，或者是一種思想。

那么，工程機(jī)械行業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，到底應(yīng)該學(xué)習(xí)什么，透過(guò)真真假假的表象，簡(jiǎn)單概括，就是學(xué)思維、重應(yīng)用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加快布局

　　互聯(lián)網(wǎng)一向以快制勝，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度曾讓官方機(jī)構(gòu)很不適應(yīng)，以至于管制總落在互聯(lián)網(wǎng)的背后，甚至制度來(lái)不及出臺(tái)，它已經(jīng)長(zhǎng)大。一個(gè)快字，讓互聯(lián)網(wǎng)的布局總顯得那么寫(xiě)意，那么豪邁。

　　不妨看看阿里巴巴是如何布局金融的：阿里很清楚，自己的強(qiáng)項(xiàng)是電商，先是5.86億美元并購(gòu)新浪微博，求得人商兩聚；再以2.94億美元入股高德地圖，布局O2O；推出余額寶，綁定客戶的消費(fèi)和理財(cái)；后合作民生等近10家銀行，推出直銷(xiāo)銀行和聯(lián)名信用卡，可謂步步為營(yíng)、節(jié)奏清晰，通過(guò)收購(gòu)、參股、合作等模式，掌控行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源，準(zhǔn)確卡位，一旦時(shí)機(jī)成熟，迅速推出根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)量身定做的產(chǎn)品�？傊�，先找客戶，后推產(chǎn)品。

　　而工程機(jī)械行業(yè)的傳統(tǒng)做法往往是先建工廠，再找市場(chǎng)，先擴(kuò)產(chǎn)能，再找客戶，好像客戶總是會(huì)有的。在行業(yè)高速發(fā)展階段，也曾時(shí)有好局出現(xiàn)。只是市場(chǎng)調(diào)整期，需要企業(yè)家們重新思考新的布局。

　　自市場(chǎng)轉(zhuǎn)淡后，行業(yè)對(duì)后市場(chǎng)喊的比較多：存量市場(chǎng)，價(jià)值后移，以服務(wù)為支點(diǎn)的后市場(chǎng)，要成為企業(yè)盈利主體。互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)思維的長(zhǎng)尾效應(yīng)，其實(shí)看中的就是后市場(chǎng)。我們熟悉的余額寶就是典型的后市場(chǎng)產(chǎn)物。向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)，就是要在行業(yè)中找到那條值錢(qián)的尾巴。工程機(jī)械設(shè)備保有量超過(guò)600萬(wàn)臺(tái)，隨時(shí)需要服務(wù)，這尾巴還不夠長(zhǎng)嗎？

　　各品牌制造商都要求代理商重視后市場(chǎng)，可推進(jìn)結(jié)果并不理想，能力和理念兩方面的原因都有，既然代理商沒(méi)有能力或不愿意投入，廠家是否有責(zé)任帶頭進(jìn)入后市場(chǎng)，為代理商做出表率、積累經(jīng)驗(yàn)。

　　工程機(jī)械企業(yè)是否適合拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，一直未有定論，可關(guān)鍵點(diǎn)的掌控應(yīng)該沒(méi)有錯(cuò)誤，劉強(qiáng)東當(dāng)年力主投巨資打造京東自己的物流倉(cāng)儲(chǔ)中心，也曾被罵作愚蠢，可今天則被奉為先知。

　　整機(jī)市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)走低、風(fēng)險(xiǎn)加大，制造商是否可以利用整機(jī)規(guī)模的影響力，參股掌控上游零部件配套資源，同時(shí)，主動(dòng)進(jìn)軍下游后市場(chǎng)，布局整個(gè)價(jià)值鏈？未來(lái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的勝出一定是布局的勝出。

　　不合作就沒(méi)有出路

　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)因擴(kuò)張不受時(shí)空限制，具有天然的擴(kuò)張性，加之風(fēng)投資本的推動(dòng)力量，讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是有你沒(méi)我�？梢坏┰庥鰪�(qiáng)敵和自身發(fā)展需要，合作抱團(tuán)也是干脆利索、毫不猶豫。360與阿里合作，攜程與去哪兒合作，土豆與優(yōu)酷合作等等，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正為我們上演著一幕幕合縱連橫的好戲。

　　反觀工程機(jī)械行業(yè)，很少看到有合作，在占有率第一的思想指導(dǎo)下，廠家挖渠道，代理商搶客戶，也形成了工程機(jī)械思維，那就是“成交率——競(jìng)爭(zhēng)無(wú)底價(jià)；參與率——重在攪局”。

　　從市場(chǎng)角度來(lái)說(shuō)，適度競(jìng)爭(zhēng)可以促進(jìn)優(yōu)勝劣汰，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置。然而，沒(méi)有自律的惡意競(jìng)爭(zhēng)，帶來(lái)的將是行業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。幾個(gè)月前，某挖機(jī)外資品牌只是調(diào)整一下產(chǎn)品價(jià)格，便收到了一劍封喉的效果，讓國(guó)產(chǎn)品牌集體領(lǐng)教了產(chǎn)品和品牌的力量。營(yíng)銷(xiāo)在真產(chǎn)品面前竟如此無(wú)力，簡(jiǎn)單的組裝加銷(xiāo)售，已沒(méi)有出路。國(guó)產(chǎn)品牌提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，必須首先提高關(guān)鍵零部件研發(fā)和制造能力，打破核心部件依賴進(jìn)口的局面。當(dāng)然這不是一朝一夕的事，靠一個(gè)企業(yè)完成也不現(xiàn)實(shí)。

　　行業(yè)已有人在呼吁，國(guó)內(nèi)制造商需要冰釋前嫌，放棄各自為戰(zhàn)，聯(lián)合攻關(guān)，包括與院�？蒲袡C(jī)構(gòu)合作，與發(fā)動(dòng)機(jī)等行業(yè)配套企業(yè)合作，甚至是與國(guó)外企業(yè)的合作，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，盡快實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化。

　　其實(shí)，需要合作的不僅僅是產(chǎn)品方面。過(guò)度的行業(yè)內(nèi)耗讓廠商這些年都吃了不少苦頭，面對(duì)國(guó)外配套商沒(méi)有任何話語(yǔ)權(quán)，找不到一絲身為客戶的感覺(jué)；面對(duì)銀行和融資公司開(kāi)出的霸王條款只能被動(dòng)接受，所有的損失都要自己扛；不負(fù)責(zé)任的代理商可以輕松城頭變幻大王旗；無(wú)良的客戶可以游走在不同品牌之間屢屢得逞；最受傷的還是我們不愿提及的企業(yè)利潤(rùn)。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，同業(yè)合作或異業(yè)聯(lián)盟已是常態(tài)，發(fā)展不只是方向準(zhǔn)確更需要效率，相互合作，資源共享，競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)到共贏，如此，方為行業(yè)之幸。